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É comum observar que muitas organizações começam a falar de Propósito quando percebem que a Estratégia, por si só, já oferece menos sustentação simbólica para atravessar um novo ciclo. As metas continuam existindo, os indicadores seguem relevantes, as pressões de mercado continuam impondo ritmo, mas uma inquietação fica mais presente: as pessoas passam a perguntar com mais frequência por que determinadas escolhas são feitas, que tipo de futuro está sendo construído, quais pri

No começo, é só um desconforto que você não consegue bem nomear. Uma conversa que parece mais pesada do que deveria, uma palavra que você escolhe com mais cuidado do que escolhia antes, uma pequena hesitação em situações onde antes você agia sem pensar. Com o tempo, isso cresce, e você começa a calcular mais, a antecipar reações, a rever mentalmente decisões que antes seriam automáticas. Vai percebendo que seu foco já não está apenas no trabalho em si, mas também em administr

Durante muito tempo tratamos conhecimento como algo que pode ser capturado, organizado e distribuído. Criamos sistemas, processos, bases de dados, estruturas cada vez mais sofisticadas: com a expectativa de que, ao fazer isso, estaríamos nos tornando organizações mais inteligentes, mas há um ponto cego nessa construção. Aquilo que chamamos de gestão do conhecimento nas organizações, na maior parte das vezes, é apenas gestão da informação. E informação, por si só, não aprende.

Em alguns momentos, o trabalho se revela de forma mais nítida fora das estruturas formais que costumam organizá-lo. Em um deslocamento pela cidade, no fluxo contínuo de pessoas atravessando suas rotinas, é possível observar diferentes formas de ação acontecendo simultaneamente: equipes trabalhando em condições de tensão, decisões sendo tomadas em tempo real, tarefas sendo executadas com maior ou menor grau de atenção, presença e cuidado. Há algo que se manifesta nessas situaç

O incrível avanço da Inteligência Artificial, com sua capacidade de organizar dados, estruturar respostas e gerar recomendações em tempo quase imediato, tem produzido o efeito que podemos chamar de automação cognitiva. Instala-se uma camada de mediação entre o líder decisor (sujeito) e a realidade (objeto), reorganizando a forma como os problemas são percebidos e interpretados. É como um compilador de linguagens, ou uma lente, que traduz de forma limitada - porém muito rápid

Há um momento recorrente na trajetória das empresas — especialmente aquelas que nascem a partir do impulso de um fundador — em que a forma de decidir começa, silenciosamente, a se transformar. No início, essa distinção entre papéis praticamente não existe: quem é dono também executa, decide, acompanha e resolve. A proximidade com o negócio é total, e essa sobreposição entre propriedade e gestão não apenas é natural, como também necessária. É ela que garante velocidade, foco e

Existe uma tendência bastante difundida no campo da gestão de associar crescimento a progresso de maneira quase automática. Crescer, nesse enquadramento, costuma ser interpretado como sinal inequívoco de sucesso, expansão de mercado e fortalecimento competitivo. No entanto, quando esse movimento é observado a partir de uma perspectiva mais estrutural, torna-se possível perceber que o crescimento não atua apenas no plano quantitativo. Ele modifica, de maneira progressiva e mui

Há um hábito fortemente instalado como modelo mental em boa parte das lideranças: a substituição do exercício estratégico por uma combinação de projeções, metas e expectativas de resultado que, embora necessárias para a gestão, se mostram inaptas para a condução da trajetória de desenvolvimento da organização. Ao observar esses momentos com mais atenção, percebe-se que a construção de cenários futuros frequentemente se ancora em números que indicam crescimento, expansão ou ga

Empresas familiares costumam reunir, dentro do mesmo sistema organizacional, forças que operam em velocidades diferentes. Parte dessas forças nasce da memória construída ao longo da trajetória do negócio: experiências acumuladas na relação com clientes, fornecedores, mercados e ciclos econômicos. Outra parte emerge da curiosidade que acompanha novas gerações, que passam a observar o ambiente competitivo a partir de referências distintas. Quando essas duas forças convivem dent

Há algo silencioso e profundamente estratégico na capacidade de escutar. Em um ambiente empresarial marcado por metas, prazos e pressões de desempenho, a escuta costuma ser tratada como uma habilidade interpessoal desejável, porém secundária. Entretanto, quando observamos com atenção o funcionamento real das organizações — sua dinâmica cultural, seus padrões de decisão, suas tensões invisíveis — torna-se evidente que a qualidade da escuta influencia diretamente o comportament

Neste episódio do Café com Leitura , Marcos Thiele compartilha reflexões a partir do livro Noise: A Flaw in Human Judgment , de Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein. A obra amplia o debate da economia comportamental ao chamar atenção para um elemento menos visível — mas profundamente presente — nos processos decisórios: o ruído . Ao longo do vídeo, o livro é utilizado como ponto de partida para discutir como decisões, avaliações e julgamentos variam mais do que cos

Se você quer entender por que algumas empresas conseguem inovar continuamente enquanto outras travam mesmo com acesso às mesmas informações, este vídeo explica o conceito-chave: informação só gera valor quando vira know-how aplicável . Neste episódio da série Café com Leitura , analisamos os principais insights do livro Why Information Grows e como eles impactam estratégia, gestão, colaboração e inteligência organizacional. A ideia central do livro: informação não é conhecim

Organizações em movimento produzem planos, que por sua vez geram iniciativas, desencadeiam relações e, inevitavelmente, ampliam a complexidade que precisam coordenar. O crescimento costuma ser percebido como expansão de resultados, presença e relevância; menos visível é a derivada que o acompanha, pois cada avanço amplia interdependências internas, multiplica interfaces decisórias e aumenta a quantidade de variáveis que passam a exigir articulação simultânea, fazendo com que

Neste episódio do Café com Leitura , Marcos Thiele compartilha reflexões a partir do livro Antifrágil , de Nassim Nicholas Taleb — uma obra que provoca uma revisão profunda da forma como pensamos risco, incerteza, crescimento e resiliência nas organizações. Ao longo do vídeo, o conceito de antifragilidade é explorado para além do uso superficial que se popularizou no mundo corporativo. Em vez de uma ideia motivacional, o livro propõe uma lente para compreender como sistemas,

Neste episódio do Café com Leitura , Marcos Thiele compartilha reflexões a partir do livro Good Strategy, Bad Strategy , de Richard Rumelt — uma obra que se tornou referência por tratar a estratégia menos como um exercício conceitual e mais como uma prática concreta de liderança. Publicado originalmente em 2011, o livro propõe uma visão pragmática da estratégia organizacional, afastando-se de definições vagas e modelos excessivamente formais. Ao longo do vídeo, a leitura serv

A experiência contemporânea das organizações é marcada por um paradoxo instigante.. Nunca houve tanta informação disponível, tantos modelos analíticos, tantas metodologias de apoio à decisão. Ao mesmo tempo, cresce a sensação de que as decisões mais relevantes se tornaram estruturalmente mais difíceis, menos previsíveis e mais ambíguas. O que se observa não é uma escassez de dados, mas uma dificuldade crescente de produzir sentido a partir deles. Boa parte dessa dificuldade e

Crescimento é, para a maioria das organizações, sinal de sucesso: representa expansão de mercado, aumento de receita, atração de talentos e relevância estratégica. No entanto, à medida que uma empresa cresce, também se aprofunda um fenômeno menos celebrado: a complexidade estrutural e decisória. Com mais pessoas, mais produtos, mais canais e mais mercados, a organização deixa de operar como um sistema simples e passa a demandar coordenação sofisticada, clareza de prioridades

Em contextos de volatilidade, incerteza e interdependência, a transformação organizacional não pode ser tratada como um evento pontual, nem como um “programa”, ela se torna uma capacidade contínua: perceber, decidir, aprender e reconfigurar-se com velocidade suficiente para acompanhar o ambiente — sem perder coerência. O fundamento dessa capacidade é a identidade organizacional: o núcleo de propósito, valores praticados, promessa de valor e lógica de criação de resultados. I

Inovar sempre foi associado a movimento. A lançar algo novo, testar caminhos, ampliar possibilidades. Em muitos contextos, essa associação continua válida. O ponto de atenção surge quando a inovação passa a ser conduzida mais pelo impulso de acompanhar o ambiente do que por escolhas conscientes sobre onde investir energia, atenção e capacidade organizacional. Nesse cenário, a gestão da inovação deixa de operar como disciplina estratégica e passa a assumir um papel difuso, fr

Crescer costuma ser apresentado como avanço linear — mais clientes, mais receita, mais estrutura - mas quem acompanha organizações no seu cotidiano percebe que esse movimento raramente ocorre de forma simétrica. O crescimento traz uma derivada inevitável: a complexidade. Cada novo produto, contratação ou expansão territorial adiciona relações, fluxos e decisões que se multiplicam em ritmo próprio. A empresa dá um passo; a complexidade avança alguns a mais. Essa dinâmica tende